Artículos: Del e-learning y el outsourcing de la formación en las empresas
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La solución del outsourcing puede resultar económicamente interesante, pero cabe reflexionar sobre las expectativas de mejora del servicio (de formación) a los trabajadores y directivos.
Se viene postulando -también, claro, por los potenciales outsourcers- la externalización de la formación en grandes empresas, más allá de la que ya se practica (la contratación de acciones formativas concretas); se postula principalmente porque se piensa en una mayor rentabilidad de la inversión, o en un deseable ahorro de costes, en resonancia con la difusión del e-learning. Sin duda, al menos al principio, la solución del outsourcing puede resultar económicamente interesante, pero cabe reflexionar sobre las expectativas de mejora del servicio (de formación) a los trabajadores y directivos, en la creencia de que esta mejora es igualmente perseguida. Si el lector me sigue, observará que, más que apostar por esta alternativa, deseo formular algunas consideraciones previas, tal vez oportunas.
Recordemos que la formación ha venido sirviendo en las empresas para varias cosas:
Aprender, que siempre se aprende algo.
Aprender, que resulta imprescindible.
Mejorar el expediente personal.
Oxigenarse durante unos días.
Intercambiar puntos de vista.
Establecer relaciones.
Nutrir, con sus cifras, los informes anuales de las áreas de RRHH.
Podrá pensarse que esta lista se refiere a la actitud o ánimo con que las personas acudían a las acciones formativas, pero sabemos que las empresas son bien conscientes de todo ello, y no examinan a los directivos tras un seminario: sólo les preguntan si les ha gustado o satisfecho, y quizá si les ha resultado útil. Podrá pensarse asimismo que lo de aprender era —o es— siempre prioritario, pero este consultor tiene dudas al respecto y acepta considerar la opinión del lector. Creo que, en la medida en que el lector asienta, todo esto ha de estar sobre la mesa, para mantenerlo o -más deseablemente- enmendarlo, al proponerse externalizar más la formación; es decir, estamos tratando de compartir reflexiones sobre el alcance y la idoneidad de la externalización, en lo referido a la consecución de las metas de desarrollo y formación del personal.
Hablando en concreto de la formación en "habilidades directivas", vale la pena recordar dos cosas. Primero, las propias habilidades y fortalezas de que hablamos, porque no sé si todos tenemos en mente cosas como el pensamiento conceptual, la perspectiva sistémica, el dominio personal, la orientación autotélica, la empatía, la intuición genuina, el optimismo equilibrado, la alegación, la capacidad de síntesis, la integridad, la formulación de feedback y hasta la serendipidad, o seguimos pensando en presentaciones eficaces, reuniones eficaces, negociaciones con éxito, escribir con eficacia, etc. Segundo, las modalidades al uso: aula, e-learning, outdoor, formación a distancia, lecturas...; todas presentan ventajas e inconvenientes, y la elección no puede aislarse del contenido del aprendizaje, es decir, de lo que se pretende cambiar en el perfil del alumno. Parece predicarse el blended learning, y no parece discutible..., salvo que alguien se empeñe en que la presencia del e-learning resulte obligada, incluso cuando su aportación sea mínima o nula. El e-learning puede tener una buena contribución, pero no la tiene siempre.
Quería recordarles estas dos cosas, porque la reingeniería de la formación de directivos debería pasar por ellas antes de saltar al outsourcing, salvo que se salte al outsourcing para hacer la propia reingeniería, es decir, para que nos la haga el outsourcer. Aprovecho para explicar mis menciones al e-learning: las hago porque su aparición parece haber propiciado que se hable más del outsourcing. Y someto otra cosa al lector: con independencia del posible outsourcing, para que el e-learning funcione habría de dotarse de mayor carga didáctica, que nutra la motivación intrínseca y, en consecuencia, permita un seguimiento más autotélico por el usuario.
De los providers a los outsourcers
Un outsourcer va a tener dos clientes a satisfacer: la empresa con la que colabora y los usuarios de servicios de desarrollo y formación. Esto ya pasa con los actuales proveedores de formación, porque no siempre coinciden las expectativas de los alumnos y las de sus áreas de recursos humanos (como parece estar ocurriendo con el e-learning). El outsourcer puede no tener problemas al respecto, pero también puede, como el provider, encontrarse en un resbaladizo terreno entre su cliente y los usuarios, sobre todo si la empresa ya no pudiera costear un servicio similar al que venía ofreciendo. Sin duda, ha de asegurarse la eficacia de la formación, pero no parece aconsejable hacerlo, en su caso, a costa de la satisfacción de los alumnos; y desde luego, si el outsourcing sacrificara ambas cosas, habría que sacrificar al propio outsourcing. No se nos oculta que estamos ante una actividad -la formación de directivos en la empresa- menos genuina que otras y no exenta de trivialidades, influjos e intereses dispares; pero hay que cuidar los resultados porque el aprendizaje permanente no parece un mantra perecedero ni secundario.
Debe tener numerosas ventajas económicas esta alternativa, ya se aplique total o parcialmente, al margen de una posible mejora en el servicio prestado de desarrollo y formación, porque, siendo ésta dudosa, el outsourcing suena, y suena más desde la explosión del aprendizaje on line. Es a los proveedores de e-learning o b-learning a quienes más he oído hablar del outsourcing en los últimos tiempos; parecen dispuestos a añadir a la propia entrega de las acciones formativas (en aula, on line, outdoor...) el análisis de necesidades, la gestión, el seguimiento..., y hasta la perspectiva estratégica, como para liberar a la Alta Dirección de una tarea de la quizá sea difícil olvidarse: no es fácil desligar el aprendizaje o desarrollo organizacional del de sus personas.
Hace unos meses, leíamos en expansionyempleo.com cómo algunas consultoras de formación y proveedores de e-learning (TEA, Epise, PwC, Doxa, FYCSA, Sogeti, Development Systems y BearingPoint) criticaban la situación actual diciendo, por ejemplo, que los servicios de formación se compran por precio y no por calidad, y se mostraban dispuestas a convertirse en "socios estratégicos" de sus clientes. Cuando lo leí, me quedé pensando en lo de “socios estratégicos” porque el adjetivo suele usarse por los políticos para referirse a matices especiales o a claves de sintonía o complicidad...; pero parecía darse a entender que la formación es estratégica y que las empresas, en general, no son bien conscientes de ello.
Alguna de estas consultoras, aparentemente aspirantes a pasar de providers a outsourcers, había ya atribuido a sus propios clientes (leído también en expansionyempleo.com) la responsabilidad por los fracasos del e-learning, como dando a entender que no han fallado sus productos o servicios sino la intervención del cliente. Desde luego, en materia de formación on line, los usuarios se quejan, aparte de los problemas técnicos de acceso, de los contenidos; pero si de verdad se compran por precio y no por calidad, no podríamos quizá exigir mucho más a los proveedores... De hecho, el Director de Desarrollo y Formación de Telefónica de España (cliente cardinal en el sector) no se muestra partidario de contenidos excelentes, sino que apuesta por contenidos de calidad media para "obtener los mejores resultados". Sorprendentemente, niega además Carlos Pelegrín que haya significativa correlación entre los contenidos y el triunfo de la formación on line en la empresa, y me detengo en Telefónica porque parece contar con una suerte de outsourcing para el e-learning a través de Educaterra, y nos podría servir de referencia.
También, al hablar de contenidos de la formación, y aunque aquí no encuentro explicación por mucho que he intentado recabarla, José Ignacio Díez, de la consultora FYCSA, sostenía el año pasado que los contenidos se han magnificado sin razón evidente en los últimos años, y que en la Universidad casi todos estudiábamos temas complejos con contenidos precarios (en referencia a los "apuntes del más estudioso de la clase"). Díez, aspirante a outsourcer, recomendaba a las empresas que dosificaran bien su inversión en contenidos, a pesar de que FYCSA es precisamente un proveedor de contenidos. Con estos detalles, deseo subrayar la necesidad de que empresas y outsourcers coincidan en sus puntos de vista sobre los elementos de que consta la formación: sobre lo que es importante, sobre lo que es superfluo, sobre los fines perseguidos, etc.
No sé si se ha planteado el lector la posibilidad del outsourcing, pero hay muchas grandes empresas aparentemente preocupadas por la calidad-eficacia-eficiencia de la formación en todas sus manifestaciones, y así de preocupadas parecen también muchas consultoras e instituciones de formación. Sin embargo, a veces los hechos, o las declaraciones de algunos directivos, resultan inquietantes, y dan ganas de recordar que, aunque las empresas no están obligadas a desarrollar y formar a sus personas, si deciden hacerlo no caben gatos por liebres. Y, obviamente, las personas han de estar realmente interesadas en su desarrollo: más, y no menos, que las propias empresas. Recuerde el lector que mis puntos de vista, acertados o no, intentan sobre todo provocar los suyos, en una suerte de intención mayéutica.
Conclusión
Parece inevitable una reingeniería del desarrollo y la formación en las empresas, especialmente en el caso de titulados y directivos. Al respecto, veníamos pensando en la formación por competencias, en el blended learning, en el protagonismo de los interesados, en la googlelización, en la autodidaxia, en los workshops mayéuticos, en el virtuoso círculo de la eficacia y la calidad de vida en el trabajo, en la psicología positiva, en la gestión del conocimiento, en el aprendizaje organizacional y en otros ingredientes. Surge también en paralelo la opción del outsourcing que, más o menos abiertamente, se va abriendo paso, y hay que asegurar el acierto de la decisión. Hay que hacerlo por muchas razones, pero también porque esta decisión es menos reversible que la de cambiar de proveedor para celebrar un determinado seminario, o cambiar de coach para un apoyo tutelar.
Asegúrense de que la decisión se adopta en beneficio de la organización, es decir, tanto del rendimiento colectivo como de la calidad de vida en la empresa. Si la adoptaran con un propósito no genuino, tal como el hipotético desmontaje del departamento de formación, sean conscientes de la anomia y entropía que ello puede traer consigo. Ya sé que lo son, pero es que yo lo digo aquí también para quienes todavía no han pensado en ello. Desgraciadamente, parece valorarse más la seguridad al tomar una decisión y equivocarse, que la duda al tomarla aunque se acierte; ésta es mi modesta percepción de observador astigmático, pero, si han llegado hasta aquí (lo que me deja en deuda con ustedes), me dejarán añadir que piensen un poco más al tomar decisiones que afectan a la colectividad.
Nota: José Enebral Fernández
Consultor de Recursos Humanos
jenebral1@mi.madritel.es
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